Inovabra

Fortalecer a cultura de inovação tem sido uma das importantes frentes de trabalho do Bradesco. Fundado em 1943 em Marília, no interior de São Paulo, o Bradesco é hoje uma das maiores corporações abaixo do Equador. Emprega cerca de 100 mil funcionários e consolidou-se como um dos players mais respeitados do mundo no setor bancário. É possível afirmar que dois fatores contribuíram para que o banco chegasse forte e moderno aos 76 anos: um posicionamento estratégico claro e permanente atualização tecnológica.

Há cerca de duas décadas, quando ainda se falava pouco em inovação, o Bradesco já buscava, de maneira estruturada e sistemática, soluções tecnológicas que pudessem posicioná-lo à frente da concorrência. Durante muitos anos, sua área de tecnologia foi o destaque do banco e sua melhor arma competitiva. Hoje, analisando mais diretamente o papel desse setor no crescimento da instituição, até transformar-se em área de inovação, compreende-se que a inovação sempre cumpriu um papel estratégico. O investimento pesado e maciço em tecnologia e inovação fez com que Bill Gates mencionasse o Bradesco em seu livro A Empresa na Velocidade do Pensamento1 como uma das organizações mais inovadoras do mundo.

De 10 anos para cá, porém, o impacto da tecnologia no mundo das organizações vem se transformando de maneira radical. Aplicativos, algoritmos, grandes bases de dados, inteligência artificial, blockchain e outros vetores de desenvolvimento mudaram completamente a face e a importância estratégica da tecnologia. O setor bancário logo compreendeu o impacto dessas transformações não apenas sobre seus processos, mas sobre todo o segmento. Entendeu que delas poderiam surgir novos modelos de negócios revolucionários. Sendo assim, os bancos de modo geral – não só o Bradesco – mobilizaram-se para encontrar um caminho que rapidamente lhes desse a possibilidade de avançar em alta velocidade no campo da inovação e na conexão com as novas tecnologias, com as pessoas que as estão desenvolvendo e com tudo o que está acontecendo nesse novo mundo de organizações exponenciais que se configura. Articularam-se para aproximar-se desse universo tecnológico, auscultar as principais
mudanças e, dentro do possível, participar delas, incorporando soluções, tecnologias e até mesmo... empresas iniciantes.

O Cubo, espaço criado pelo Itaú para acelerar startups e conectá-las com possíveis investidores, é um exemplo claro desse esforço do setor de manter-se próximo da inovação e da preocupação de monitorar permanentemente o que há de novo, quem está fazendo a mudança e como. É um movimento natural, uma vez que as grandes ameaças a esses bancos não são outros bancos; o concorrente do Bradesco não é apenas o Itaú ou os grandes bancos, mas também pequenas instituições e empresas de base tecnológica que se apresentam para realizar serviços bancários de maneira melhor, mais rápida e mais barata. Portanto, os bancos têm envidado esforços para conectar-se com esse ecossistema da inovação e, uma vez dentro dele, perceber os movimentos, acompanhá-los e utilizá-los para acelerar a própria inovação interna.

Além disso, a convivência com empresas iniciantes, com seus fundadores e com as tecnologias que eles empregam aproximaria os bancos de uma nova maneira de ser e de pensar. Esse mindset, por sua vez, poderia proporcionar uma mudança capaz de tornar a própria cultura do banco mais propícia à inovação. Atento a essa possibilidade, o Bradesco lançou em 2014 seu primeiro movimento de aproximação com startups, o inovabra startups. Em um primeiro ciclo ainda experimental, o objetivo foi selecionar empresas cujas soluções poderiam ser aplicáveis ou adaptáveis aos múltiplos negócios do banco. A lógica foi a de prever demanda e assim permitir que as startups escalassem seus negócios, tendo o Bradesco como um novo e grande cliente.

Nesse primeiro ciclo, a grande estreia do banco no ecossistema, mais de 500 startups se inscreveram; oito foram escolhidas e aceleradas ao longo do ano seguinte, como se vê no quadro a seguir. Das 20 finalistas, 25% tinham foco em engajamento de clientes.

Em 2015, o programa atingiu um nível maior de maturidade e chegou à segunda edição com 12 startups selecionadas e aceleradas. Aprendizados da edição anterior, o apoio da Pieracciani – consultoria que participou e acompanhou a segunda edição, reforços na estrutura, conteúdos e metodologia mais robustos permitiram ao Bradesco construir as bases para um processo permanente de conexão com as startups e foco em novas tecnologias envolvidas, bem como com os empreendedores à frente delas. Nasceu desse segundo ciclo o desenho do inovabra em forma de rede e plataforma, com oito novos programas derivados: inovabra internacional, inovabra ventures, o laboratório (inovabra lab), o hub, os polos, o IA (inteligência artifi cial), startups e o inovabra habitat. Este último é um espaço físico onde o Bradesco se conecta com o ecossistema e com outros braços da rede de inovação do próprio banco.

Acrescer é o objetivo estratégico desses programas e, em especial, o do Bradesco. A palavra fala por si; quase idêntica a crescer, desenvolver-se. Assim como na antiga Roma, não se tratava de dominar províncias, como se pode erradamente interpretar. Bem diferente disso. O império expandiu-se e fortaleceu-se oferecendo a elas a força e a capacidade de promover desenvolvimento que só uma organização forte como ele possibilitava. Essa conexão e essa forma de operar, na qual um gigante se liga a pequenas empresas, incorpora suas culturas, busca aprender com elas e as apoia para que evoluam, pode perfeitamente comparar-se ao que acontecia na antiga Roma com as pequenas províncias e cidades acrescidas ao império. Os hubs evocam os acampamentos da Roma antiga, áreas conectadas ao império, porém dotadas de todos os confortos para uma convivência interessante e produtiva entre os representantes imperiais e as novas províncias. Os contratos firmados entre ambos também guardam semelhanças com aqueles que as grandes corporações assinam com as pequenas startups escolhidas e credenciadas por elas; esses contratos costumam ser motivo de orgulho para as startups, da mesma maneira como eram para as populações das províncias anexadas. Roma desenhou uma estratégia de crescimento e inovação por meio da ab- sorção de outras culturas, do aprendizado de novas tecnologias que eram conhecidas apenas nesses locais e, sobretudo, do tratamento dispensado a essas cidades ou núcleos de inovação. Ao mesmo tempo em que o império as incorporava, permitia-lhes individualidade, respeitava suas culturas, seus conhecimentos, as lições aprendidas e, em especial, as pessoas mais capazes nos diferentes ofícios: os melhores marceneiros, desenhistas, artesãos, construtores. Todos eram rapidamente identificados e respeitosamente incorporados às forças e à cultura de Roma antiga. No inovabra, por exemplo, as startups continuam com sua independência; podem fornecer para outras empresas e até mesmo para a concorrência. O Bradesco e o inovabra seguem avançando depressa em sua estratégia de inovação. O habitat hoje exerce um papel fundamental de locus de conexão e as tecnologias e startups estão mais próximas do que
nunca da grande corporação que promoveu todas essas mudanças.

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