Gomes da Costa

Em tempos de chefs-celebridades que vão à TV falar da importância de consumir alimentos frescos, o segmento de conservas parecia viver uma fase de desprestígio. Cenários assim oferecem desafi os e um mar de oportunidades para companhias que trabalham com a mentalidade da inovação, colocam essa componente no centro de seus planos estratégicos e conseguem desdobrar a estratégia de inovação em sua forma de se organizar e operar. Foi assim com a Gomes da Costa, a maior empresa de pescado em conservas do Brasil. Fundada em 1954 pelo imigrante português Rubem Gomes da Costa, consolidou-se gradualmente até ser comprada, em 2004, pelo Grupo Calvo, conglomerado espanhol com grande expertise no setor. Com fábrica em Itajaí, no litoral catarinense, exportações para 55 países e capacidade de processamento de cerca de 80 mil toneladas de pescados por ano, a Gomes da Costa vem desenhando os próprios caminhos guiada pela inovação. Um dos indicadores desse posicionamento é o fato de que 10% de seus produtos tinham sido lançados havia dois anos ou menos (quando da conclusão desta obra).

A estratégia de inovação e a forma como a companhia se estruturou a partir dela começam pela mudança de paradigma do negócio em um mercado que poderia olhar torto para o segmento de conservas. Nem todos compreendem hoje em dia que, durante muitos anos, conservar foi a única forma de levar alimentos saudáveis, como peixes, a regiões mais distantes. Independentemente disso, a Gomes da Costa avançou com sua estratégia e seu propósito de oferecer produtos que reforçassem os pilares de qualidade e praticidade. É assim que a companhia vem construindo seu futuro.

Por praticidade, entenda-se a oferta de produtos que facilitam, de verdade, a vida do consumidor, oferecendo-lhe mais tempo para cuidar do que considera realmente importante. Por qualidade, a preocupação em ofertar proteínas magras e, cada vez mais, nutrientes de boa qualidade, como as gorduras Ômega 3, fartamente presentes em alguns peixes. Mas não apenas a saúde humana está em jogo: a empresa também atua para preservar o ciclo de vida dos pescados e a sustentabilidade dos oceanos por meio da pesca não predatória. “Esses dois elementos – praticidade e qualidade – são a tradução do nosso propósito, que está cada vez mais embebido na cultura da companhia”, afi rmou o presidente da Gomes da Costa, Enrique Orge, em entrevista aos autores. “Trabalhamos fortemente para direcionar a energia das pessoas para inovar dentro desse propósito.”

Ao apertar o botão para a inovação acontecer, é natural que se libere a energia daqueles que a farão emergir. Para organizar a energia e capacidade dos colaboradores e proporcionar fl uidez à inovação, a Gomes da Costa tomou três decisões de negócio bastante efi cazes do ponto de vista da gestão da inovação e profundamente alinhadas com princípios presentes na organização romana. Vamos a elas.

A primeira foi capacitar pessoas para inovar. Por mais que se fale na relevância da inovação, poucos profi ssionais sabem como ela é gerada, e menos ainda são capazes de gerenciar pessoas, processos e conexões com o ecossistema para que a inovação aconteça de maneira sustentável e repetidamente. Não se aprende isso nas escolas. O primeiro passo da Gomes da Costa foi, portanto, preparar um verdadeiro exército interno da inovação. Foram capacitados e certifi cados com faixas verde e preta (Innovation Belt Experience) 48 Gestores da Inovação. Essa missão coube à Pieracciani Educação, braço da consultoria Pieracciani, nos anos de 2016-17. Os dirigentes da companhia sabiam que inovação não é um processo solitário, isolado, incumbência de uma única área, e muito menos de alguns poucos iluminados; portanto, tratou de preparar suas pessoas para liderarem a revolução.

A segunda, muito alinhada com todos os movimentos atuais de evolução dos modelos organizacionais, foi estruturar a inovação em forma de rede. Muitas empresas caem na armadilha de considerar que os responsáveis por realizar a inovação devem ser uns poucos escolhidos, trabalhando de maneira segregada. Retiram pessoas de seus departamentos e reúnem esse grupo com um comando mais ou menos assim: “Pronto, agora inovem aí”. Na Gomes da Costa, a equipe de Inovação (área que leva o mesmo nome) tem a missão de gerenciar o portfólio de projetos da companhia. Há equipes montadas ad hoc. As áreas trabalham em conjunto para lançar um produto no mercado.

Sem a implantação dessa estrutura participativa de inovação, haveria o risco de que projetos inovadores, uma vez concluídos, encontrassem resistência por parte do comercial, por exemplo, que considerava possíveis difi culdades de venda, ou de outra área que não se sentisse “pai da criança”. Hoje, como todos os setores estão envolvidos desde o nascedouro da inovação, não apenas as resistências caíram, como ainda ocorre uma aceleração natural do processo. Há alto nível de engajamento, as informações fl uem rápido na estrutura em rede e o senso de paternidade se transformou em comprometimento por parte dos profi ssionais envolvidos para que os projetos deem certo e caminhem rápido. A Gomes da Costa, assim, fortalece-se como companhia que trabalha em uma rede articulada, unindo pessoas que cooperam para a conquista de objetivos comuns independentemente de um organograma.

O portfólio de projetos de inovação consiste em um conjunto de ideias e iniciativas que podem vir de qualquer área da empresa e são formatadas em propostas. O primeiro crivo por que passam diz respeito ao alinhamento estratégico da companhia e com os pilares da marca: qualidade e praticidade.  “Identificamos se é algo que o consumidor demanda ou pode desejar”, informa Enrique Orge. Após passar por esse primeiro fi ltro, os projetos entram em um processo de stage gates, um “funil” cortado por planos transversais que atuam como peneiras. Chegam ao fi nal do ciclo, com chances reais de implantação, aqueles que tiverem maior aderência ao propósito e superarem os diversos crivos da seleção. Não se trata, porém, de um processo engessado: uma inovação claramente boa pode “pular” alguns gates e ganhar velocidade. “A base da nossa inovação está nessa rede de geração de ideias e na construção de uma estrutura e um ambiente capazes de recebê-las e fazê-las progredir, transformando-se em projetos, produtos e soluções inovadoras que nos coloquem à frente dos concorrentes”, explica Orge.

A terceira decisão, estratégica para acelerar a inovação aplicada, foi a de juntar três áreas internas: comercial, marketing e inovação. Isso proporcionou à Gomes da Costa mais foco na hora de inovar. “Temos que fazer a inovação já pensando na lacuna de mercado que desejamos preencher e em como faremos para comercializar o novo produto”, afi rma o presidente da empresa. Do ponto de vista da gestão da inovação, a decisão é moderna e efi caz. Grandes e inovadoras companhias têm adotado estruturas parecidas. O melhor time de marketing, sozinho, não consegue inovar; da mesma forma, a inovação sem uma clara visão do mercado perde potência. Trabalhando juntas, essas três áreas nutrem uma inovação muito mais poderosa e em harmonia com o propósito da empresa. Há também na Gomes da Costa uma gerência de inovação que acolhe e dá fl uxo às múltiplas ideias que chegam de todas as áreas da empresa – já que o mindset de inovar está entranhado na organização.

A preparação de lideranças para dominar as técnicas da gestão da inovação e continuar gerenciando a inovação prossegue. Essa capacitação, sob comando da direção de Recursos Humanos da empresa, se dá por meio de uma Escola de Líderes cujos “professores” são os próprios profi ssionais da Gomes da Costa, propiciando integração e visão sistêmica. O objetivo da Escola é abordar desde temas abrangentes, como gestão de mudanças, até conteúdos específi cos relevantes, como fi nanças para não fi nanceiros. O princípio central é o de que a inovação depende de pensamentos laterais nem sempre técnicos e relativos ao setor; assim, entregar conteúdos diferenciados e cultura geral alimenta os processos de inovação.

A capacitação das pessoas, a inovação em rede e a fusão das três áreas cruciais para que a inovação aconteça resultaram em lançamentos de produtos e inovações de grande sucesso voltadas para o mercado. À época da conclusão deste livro, a Gomes da Costa havia recém-lançado um novo produto, a manjuba de boca-torta, espécie brasileira com alto teor de Ômega 3. Para isso, desenvolveu tecnologia de processamento desse pescado e posicionou-o de modo a suprir as necessidades do público na base da pirâmide socioeconômica, com bons resultados.

O desenho da inovação na Gomes da Costa é, ele próprio, inovador. Para além das estruturas azeitadas, conseguiu aumentar o engajamento de todos os funcionários e, mais difícil e relevante, promoveu uma mudança de mindset. Nas palavras do presidente Enrique Orge: “Todo mundo pensa que organização é organograma, mas não é; organização é mindset, alinhamento, foco e propósito. Foi assim que, na Gomes da Costa, a inovação encontrou espaço para acontecer e tornou-se efetiva”.

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